作者： CouldHll

马亲王写得最好一本小说。

将帅必起于卒伍，宰相必起于州部。

仙界大道三千，其实无外乎只看两件事：一是根脚，二是缘法。

超脱因果，不是不沾因果，而是沾而不染，只存己念；太上忘情，也不是无情无欲，而是心无挂碍，唯修自身。

人生最可贵的，原来一直都是爱与希望。

教育心理学反复告知我们一个常识，当一个人在成长的关键期因为爱的缺失、生活环境的动荡等因素而缺乏足够的安全感与稳定感时，他的心理便会在成年后长期处于一种比较幼稚的状态。

只要有希望，痛苦便总能承受，也终会过去。

“有人曾说，每个男人的一生都在努力满足父亲的期望，或者弥补父亲犯下的错误，”贝拉克·奥巴马在回忆录中这样写道，“我想这或许可以解释我的软肋来自何处。”

在1985年出版的小说《机器人与帝国》的最后一幕，阿西莫夫阐述了这些规则中最基本的规则，被称为“第零法则”：机器人不得伤害人类，也不得坐视人类受到伤害。

当他因俄罗斯人离谱的出价感到气愤时，他开始应用第一性原理进行思考，深入基础的物理学情境，一步步在头脑中构建火箭发射的模型。他因此发展出了一个概念，叫“白痴指数”，用来计算某个制成品的成本比其基本材料的成本高多少。如果一个产品的“白痴指数”很高，那么一定可以通过规划设计出更有效的制造技术来大幅降低它的成本。

工作法包含了五大步骤：
1.质疑每项要求。提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。
2.删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的10%，那就说明你删减得还不够。
3.简化和优化。这应该放在第2步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。
4.加快周转时间。每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。
5.自动化。在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

“开环状态”。这是一个专业术语，指的是一个物体没有可以为其提供指导的反馈机制，比如跟一枚制导导弹比起来，手枪的子弹就处于开环状态。

420、4:20或4/20，英文中读作“four-twenty”，是大麻文化中的俚语，用来指代吸食大麻，特别是在下午4点20分左右吸食大麻的行为。同时，该词也指每年4月20日在各地举办的大麻主题庆祝活动。

“邻避”的英文缩写是NIMBY（Not In My Back Yard，意思是“不要在我家后院”）。飞机场、核电站这类公共基础设施，其产生的外部效益为大众共享，而带来的风险和成本却由设施附近的居民承受，所以容易引发当地居民抵制，故将居民的这种态度称为“邻避主义”。

每当决定录用一个人或者提拔一个人时，马斯克都抱着这样一个观点：一个人的态度比他的简历、他所掌握的技能更重要。他对“工作态度好”的定义就是一个人渴望疯狂工作、拼命工作。

自从马斯克当年完成了俄罗斯之行，计算了一番自己制造火箭的成本后，他就在内部普及了一个概念，叫“白痴指数”，也就是一个零部件的总成本与它的原材料成本的比值。如果白痴指数很高，比如零部件成本1 000美元，而制作它的铝的成本只有100美元，那么很可能就是设计过于复杂或制造过程效率太低导致的。马斯克原话是这么讲的：“如果你做的东西白痴指数很高，那你就是个白痴。”

觉醒文化是21世纪10年代以来，美国人对有色人种、同性恋社群和女性身份认同政治的左翼政治运动的称谓。觉醒文化最初针对种族歧视，后来拓展至社会不平等、性别和性取向等方面。

自由意志主义者（libertarian）不能与自由主义者（liberalist）画等号，例如虽然二者都支持市场经济，但前者主张在社会和经济领域内限制政府干预，而后者认为政府有责任解决社会经济不平等问题，并提供教育、医疗保健和福利等基本服务。

金博尔说，“我们称之为‘低模之战的人生小课堂’。”课程核心要点包括以下几点。
同理心不是公司的资产。
把生活当作游戏来玩。
不要惧怕失败。
要主动出击。
优化每个回合的策略。
双倍下注。
为战斗分配好资源。
玩游戏适可而止。

如果你问马斯克，首席执行官需要具备哪些特质，其中一定不包括“是个好人”这一条。马斯克的一大原则就是管理者追求的目标不应该包括“被人喜欢”。

马斯克的一句座右铭就是：永远不要用导弹打苍蝇，你应该用苍蝇拍。

你需要始终掌控自己所做的一切，不管別人说什么，首先要做到自我感觉良好，因为你要对自己和你所做的一切负责！

父亲曾对我说过一句话：“永远要做第一个登上月球的人，因为没有人会记得第二个。”

“不要太高估自己，名气是别人给你的”，我总是想起我的导师萨克勒博士 （Arthur Sackler）所说的这句话。

当你考虑做一件事情的时候，想清楚，第一，你是否有热情，第二，你是否擅长，第三，对社会有没有好处。

每个人生来都是独立的个体，不应束缚在父母或是其他人的观念里。

我的人生原则

1. 对一切抱有好奇心。作为一名媒体人，我学到了如果不时刻保持好奇心，就不会问出有水平的问题，或是做出很好的电视节目。生活中也要保持这样的特质。没有好奇心，我的生命将失去颜色。
2. 努力工作、学习。我已经很多年没有休过周未了，尤其在我创业期间，几乎没有休假这个概念。即使疫情期间，我还是在工作、学习。天上不会掉馅饼，不努力就无法得到你想要的任何事物。总是坐在电视机前的人永远都无法成功。
3. 学会工作外包。珍惜自己的时问和精力，高效利用时间去做自己能做好的事情，做不好的事情可以分配给别人做，比如我不会做饭和家务，我就会找阿姨帮我做。
4. 学会管理金钱。你不理财，财不理你！尽量从多方渠道获得收入。要学习投资，以钱生线。拥有一个健康的银行账户以确保晚年享用。
5. 保持健康。这样做不光是为了自己，同样是为了你的家人、孩于。没有人愿意长期照顾一个久病卧床的人，当然，除非是护士。 学习如何变得更加健康。不要吸烟，少饮酒，尽可能吃少一点。 只吃有机食品，尽量多吃蔬菜和水果，少吃肉，多喝水，尽可能睡多一些。定期为身体排毒，经常锻炼身体，不要摄入过多酒精，如此才会远离处方药。
6. 学习尽量多的语言。我从不会因为年龄的增长而停下自己的步伐。任何年纪你都可以学习。因为那将是使你比他人更加优秀的砝码。
7. 诚实且公平，保持真我，且永不假装。我从不对他人说谎，我诚恳地将我的真实所想告知他人。或许有时我也会面临困境，但我每次都宽容以待。
8. 尽量接触拥有正能量的、友善的、知识洲博的，以及有趣的人。同时我会让我的朋友互相接触，认识，他们也会介绍新的朋友给我，这样我的朋友園才会越来越广阔。
9. 绝对忠诚。我对我的朋友绝对忠诚，这也是为何我拥有如此多遍布全世界的好朋友。同时，我也希望他们对我绝对忠诚。我极度排斥任何形式的背叛，不论是精神上，还是感情上，抑或是身体上。
10. 尽我所能多做善事。有时付出真的是一种愉悦，在付出的同时，不要期望得到任何回报，否则就不算是真正的付出。
11. 当我接受了帮助，我会加倍偿还。懂得知恩图报很重要。
12. 学会宽容、谦恭、平等对待每一个人，无论他是富有或是贫穷。
13. 做人不怕吃亏，做事不怕吃苦。
14. 趁早多旅行。旅行让我的生活更加多姿多彩。越早开阔眼界，越能活得通透和快乐。
15. 学会爱上音乐和艺术。如果可能的话，学习一种乐器或绘画。因为它们可以净化灵魂，培养专注。

有一句话说：“生命本无意义，你赋子它什么它就是什么。”人完全可以像其他动物一样每天只是吃饭、睡觉、玩耍，直至终老。但如果你想要自己的生命有意义，你只能自己去创造。你的父母不能帮你，配偶不能帮你，孩子更不能。很多事情都源于你自己的选择。我觉得无论你选择什么样的生活，只要能创造价值，生命才有意义。

我有一个思考生活方式的习惯，如果一件不好的事发生在我身上，我从来不会问 “为什么是我？”
但，如果一件好事没有发生在我身上，我一定会想“为什么不是我？”

本书是奈飞前CHO帕蒂·麦考德对《奈飞文化集》PPT（被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”）的深度解读。

文化准则1 我们只招成年人
文化准则2 要让每个人都理解公司业务
文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈
文化准则4 只有事实才能捍卫观点
文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
文化准则7 按照员工带来的价值付薪
文化准则8 离开时要好好说再见

管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

我们有一套核心原则支撑着企业文化。
◎　我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
◎　我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
◎　我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
◎　我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
◎　我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
◎　我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？在云服务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率；在数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，科森就是公司的一流人才；而对于其他岗位，如果不能从外面招来人才，我们几乎肯定会做得磕磕绊绊。

我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。然后，突然之间，企业开始快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工就能处理，还能进而提升自己的技能。但是，很多员工无法或者不愿这么做。

奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
◎　第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
◎　第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
◎　第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

“我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行。

面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。

贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。

企业文化不是讨论出来的，而是创始人的价值观和他的选择，也是创始人带着初始团队做出来的。

有一款对的产品才能成功，而对的产品和不对的产品之间的差别，不是天壤之别，而是毫厘之差，只有确保这毫厘之间的精确，才能成功。

这正是读书的价值，学习有三种方法：通过读书向书本学，通过观察向先进学，通过复盘向自己学。而向书本学是最基础的一种方法。

“别人的钱”（Other People’s Money，首字母缩写为OPM）。

事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。

所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

创业也是如此。真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要你一直牵着他们的手。我们称之为“松散结合但紧密一致”。

“狗粮”这个名字是我的主意，灵感源于一句古老的广告营销格言：“如果狗都不吃这款狗粮，那么广告做得再好也没用。”这句话的意思是，不管你的牛皮吹得多好，也不管你的营销能力多强、销量多高，如果产品糟糕，这些都没有意义。不管你给哪个品牌的狗粮打了多么精彩的广告，如果你的狗都不爱吃，那这就都不重要。

创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们戴上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。

贝佐斯是出了名地节俭，甚至已经到了小气的地步。他以提出“双比萨会议”的理论而著称，这个理论的大意是，如果需要两份以上的比萨才能让一群致力于解决某个问题的人填饱肚子，那么你雇用的人就太多了。

在商业中有一种说话的策略，这种策略对传递坏消息很有用。这种策略名叫“狗屎三明治”。你用一连串的赞美开头，赞扬人们工作做得不错。这是你的第一片面包。结束了这段话以后，你就在上面堆上屎：坏消息，不够乐观的业绩报告，你的受众不那么喜欢听到的内容。接着你再用一片面包来收尾：未来的宏伟蓝图，以及一份着手处理所有糟糕情况的计划。

在一家公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。

拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。

这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。

最后我们才意识到，要想为用户提供他们想要的东西，最好的方法就是通过用户自身进行数据众包。起初，我们和亚马逊一样，使用一种叫作“协同过滤”的流程。亚马逊会根据常见的购买模式向用户推荐产品，它至今仍在使用这种模式。从本质上说，如果你在亚马逊网站上买了一把扳手，它就会把你和其他购买过扳手的用户归为一类，然后推荐你购买他们买过的其他产品。

著名的珠穆朗玛峰登山向导艾德·维斯图尔斯曾这样告诉他的客户：“登上顶峰是可选的，安全下山是必须的。”

这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。

以下是我总结的经验：在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的，因为在商界，“不”并不总是意味着“不”。

伦道夫的成功法则
1.至少比要求的多做10%。
2.在你不了解的领域永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。
3.始终保持礼貌和体贴，对上对下都一样。
4.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。
5.当你有事实依据时，不要害怕据此做出决定。
6.一切尽可能量化。
7.思想要开明，但也要保持怀疑。
8.别迟到。

随着年龄的增长，如果你有那么一点儿自知之明，你就会了解关于自己的两件重要的事情：第一，你喜欢什么；第二，你擅长做什么。每天能同时做这两件事情的人都是幸运儿。

要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。

雅达利（Atari）的联合创始人诺兰·布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。”