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《奈飞文化手册》

本书是奈飞前CHO帕蒂·麦考德对《奈飞文化集》PPT（被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”）的深度解读。

文化准则1 我们只招成年人
文化准则2 要让每个人都理解公司业务
文化准则3 坦诚，才能获得真正高效的反馈
文化准则4 只有事实才能捍卫观点
文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队
文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
文化准则7 按照员工带来的价值付薪
文化准则8 离开时要好好说再见

管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。

我们有一套核心原则支撑着企业文化。
◎　我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
◎　我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
◎　我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
◎　我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
◎　我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
◎　我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。

太多时候，高层管理者以为分享业务所遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。

鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙。

数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？在云服务方面，外面有更好的专业技能人才，因此从外面招人会更有效率；在数据算法开发方面，奈飞处于创新前沿，科森就是公司的一流人才；而对于其他岗位，如果不能从外面招来人才，我们几乎肯定会做得磕磕绊绊。

我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

在开发产品和市场的早期所需的员工，与在企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的。在初始阶段，创业者需要最聪明的人，还要能付得起这些人的薪水，而这些人想要努力工作并坚信公司的愿景可以实现。信任是至关重要的，因为所有的初创企业都只有一堆疯狂的想法。如果这些想法合乎逻辑，那就会被别人抢先干了。创业企业的员工在早期需要犯各种各样的错误，还要疯狂工作、努力做各种尝试和突破极限，直到推出一个可行的、能被市场接受的产品。在这个阶段，答案是未知的，大部分工作是即兴的。然后，突然之间，企业开始快速发展，面临的问题不再是试错能够解决的，而是需要经验来解决。这些问题与规模和复杂性相关。面对规模和复杂性带来的问题，如果公司够幸运的话，创始员工就能处理，还能进而提升自己的技能。但是，很多员工无法或者不愿这么做。

奈飞的人才管理理念有三条基本原则：
◎　第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
◎　第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
◎　第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。

“我的团队”就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行。

面试的重要性高于用人经理事先预订的任何会议，这也是高管会议的与会者可能缺席或提前离开会议的唯一理由。候选人在评估你，就像你在评估他们一样，但人们很容易忘记这一点。

贝恩公司（Bain）做过一项有意思的研究，《哈佛商业评论》刊登的一篇文章对此有所阐述，这项研究为上述战略的价值提供了有力的支持。它分析了全球25家企业的人才分布，发现平均只有15%的员工是绩效“明星”。但是，最成功的企业和其他企业之间的一大差异是他们明星员工所在的岗位。研究者写道：“最好的公司有意地制造不平等，”意思是，“他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都由一流人才担当。”而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。

《复盘网飞》

企业文化不是讨论出来的，而是创始人的价值观和他的选择，也是创始人带着初始团队做出来的。

有一款对的产品才能成功，而对的产品和不对的产品之间的差别，不是天壤之别，而是毫厘之差，只有确保这毫厘之间的精确，才能成功。

这正是读书的价值，学习有三种方法：通过读书向书本学，通过观察向先进学，通过复盘向自己学。而向书本学是最基础的一种方法。

“别人的钱”（Other People’s Money，首字母缩写为OPM）。

事实上，我们的企业文化不是通过会议或者圆桌讨论制定的，也不是精心规划的产物。因为团队成员都在初创公司、大型企业，以及介于两者之间的很多公司有过丰富的工作经验，所以我们的文化实际上是在大家共同的价值观基础之上自然而然地衍生的。

所以作为一个领导者，确保每个人都能到达营地的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

创业也是如此。真正的创新并非源于自上而下的公告抑或是对任务的狭窄定义。真正的创新来自雇用专注于大局的创新者，他们可以在面对问题时自己思考并加以解决，不需要你一直牵着他们的手。我们称之为“松散结合但紧密一致”。

“狗粮”这个名字是我的主意，灵感源于一句古老的广告营销格言：“如果狗都不吃这款狗粮，那么广告做得再好也没用。”这句话的意思是，不管你的牛皮吹得多好，也不管你的营销能力多强、销量多高，如果产品糟糕，这些都没有意义。不管你给哪个品牌的狗粮打了多么精彩的广告，如果你的狗都不爱吃，那这就都不重要。

创业是一次孤独的旅程，你在做一件没人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永远不会成功。是你在对抗全世界。但事实是，光靠自己是行不通的。你需要寻求帮助，说服别人接受你的想法，让他们也心怀如你一般的热情。给他们戴上神奇的眼镜，让他们也能看到你对未来的憧憬。

贝佐斯是出了名地节俭，甚至已经到了小气的地步。他以提出“双比萨会议”的理论而著称，这个理论的大意是，如果需要两份以上的比萨才能让一群致力于解决某个问题的人填饱肚子，那么你雇用的人就太多了。

在商业中有一种说话的策略，这种策略对传递坏消息很有用。这种策略名叫“狗屎三明治”。你用一连串的赞美开头，赞扬人们工作做得不错。这是你的第一片面包。结束了这段话以后，你就在上面堆上屎：坏消息，不够乐观的业绩报告，你的受众不那么喜欢听到的内容。接着你再用一片面包来收尾：未来的宏伟蓝图，以及一份着手处理所有糟糕情况的计划。

在一家公司规模还很小的时候，信任和效率是息息相关的。如果你给团队招到了合适的人选，你就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。如果你雇用了合适的人选，找到了聪明、能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。他们会在你意识到问题存在之前就独立地加以解决。

拥有自由与责任的文化，加上绝对的坦诚，就仿佛有魔力一般所向披靡。我们不仅取得了很好的效果，员工们也很喜欢这种文化。具备判断力来做出负责任决定的人都喜欢他们有这样做的自由。

这是创业中的一个事实：变革。当你白手起家时，你仰仗的是才华横溢、热情澎湃的多面手：他们什么事情都会做一点儿，他们相信团队的使命，而你愿意把时间、金钱和想法都托付给他们。但是一旦你从0发展到1，你播下的种子开始茁壮成长，你就必须启动洗牌重组。通常，在创业初期适合这份工作的人，到了中期阶段就无法继续胜任了。有时，引进具有数十年经验和专业知识的人员是必要的。

最后我们才意识到，要想为用户提供他们想要的东西，最好的方法就是通过用户自身进行数据众包。起初，我们和亚马逊一样，使用一种叫作“协同过滤”的流程。亚马逊会根据常见的购买模式向用户推荐产品，它至今仍在使用这种模式。从本质上说，如果你在亚马逊网站上买了一把扳手，它就会把你和其他购买过扳手的用户归为一类，然后推荐你购买他们买过的其他产品。

著名的珠穆朗玛峰登山向导艾德·维斯图尔斯曾这样告诉他的客户：“登上顶峰是可选的，安全下山是必须的。”

这是创业圈的一句格言：你肯定会犯错，但是你不能连犯两次同样的错。

以下是我总结的经验：在实现梦想的道路上，你拥有的最强大的武器就是坚持不懈、义无反顾。坚决不接受“不”这个回答，绝对是值得的，因为在商界，“不”并不总是意味着“不”。

伦道夫的成功法则
1.至少比要求的多做10%。
2.在你不了解的领域永远不要把自己的观点当成事实说给别人听。要非常小心，严格自律。
3.始终保持礼貌和体贴，对上对下都一样。
4.不要非难，不要抱怨，而是坚持提出建设性的、严肃认真的批评意见。
5.当你有事实依据时，不要害怕据此做出决定。
6.一切尽可能量化。
7.思想要开明，但也要保持怀疑。
8.别迟到。

随着年龄的增长，如果你有那么一点儿自知之明，你就会了解关于自己的两件重要的事情：第一，你喜欢什么；第二，你擅长做什么。每天能同时做这两件事情的人都是幸运儿。

要将梦想变为现实，任何人所能采取的最有力的一步都很简单：你只需要开始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去试试。你花一个小时去做一件事，学到的东西会比花一辈子去思考它还多。

雅达利（Atari）的联合创始人诺兰·布什内尔说过一句话，这句话直到现在都能引起我的共鸣：“每个冲过澡的人都有过一个想法，但真正与众不同的是那些从浴室出来，用毛巾把自己擦干，然后采取行动的人。”

《大医·破晓篇》

上海有句俗话，叫“交友莫探底细，吃宴莫近伙房”——交朋友不要太刨根问底，否则连朋友都没得做了；参加宴席，不要去厨房里看，怕你饭菜都吃不下。

消除恐惧最好的办法，就是给自己设立一个日标。当一个人有了想做的事情，一门心思忙很起来，便再也顾不得害怕了。

“凡存在的一定是合乎理性的。”